پنج سوال بزرگ پشت یک استراتژی موفق
به نقل از فوربس، در ده سال گذشته، جف یک تیم قوی از مدیران اجرایی ساخته است. آنها بلد هستند به‌خوبی کارها را پیش ببرند، مسئولیت‌ها را مشخص کنند و به تیم‌ها قدرت تصمیم‌گیری سریع بدهند. درواقع، چالش‌های دوران کرونا به نفع این سبک مدیریت تمام شد و با توانایی‌های تیمشان کاملاً جور بود.
اجرای عالی اساساً عمل تقسیم وظایف و هماهنگی است: شما یک هدف بزرگ را گرفته و آن را به اهداف کوچک‌تری بر اساس عملکردهای تجاری مانند بازاریابی، تولید، منابع انسانی و خدمات مشتری تقسیم می‌کنید. سپس معیارهای دقیقی را برای هر تیم نگه می‌دارید و به شدت هر هدف را به صورت هفتگی و ماهانه مدیریت می‌کنید. جف در این زمینه به ویژه خوب است.
اما اغلب، این استعداد برای اجرا به راحتی به فرایند شکل‌گیری استراتژی عالی منتقل نمی‌شود. همانطور که مایکل پورتر به طور مشهور اشاره کرده است، استراتژی همان کارایی عملیاتی نیست و آنچه که باعث ایجاد غریزه‌های عالی در مورد اجرا می‌شود، می‌تواند شما را به سمت یک بن‌بست استراتژیک سوق دهد. مهارت‌های عالی در اجرا می‌تواند یک استراتژی را به سمت افزایش تدریجی کوتاه‌مدت متمایل کند. بدتر از آن، این غریزه‌ها همیشه به شما کمک نمی‌کند تا ببینید آیا در ابتدا بر روی مشکل درستی تمرکز کرده‌اید یا خیر.
دوست من جف در چنین وضعیتی قرار گرفته بود. تیم او از یک نقطه خوب شروع کرده بود و از خود می‌پرسید که شرکتشان در سال ۲۰۳۰ چه شکلی باید داشته باشد. این سوال خوبی است و آنها این سوال را با برخی اهداف بلندپروازانه برای درآمد و سودآوری ترکیب کردند. اما سپس، گروه‌هایی از هر عملکرد اصلی را تشکیل دادند و از آنها خواستند که به این سوال به تنهایی پاسخ دهند. تیم زنجیره تأمین آینده زنجیره تأمین را مشخص می‌کرد. تیم استعداد آینده استعداد را تعیین می‌کرد. برنامه این بود که در نهایت همه چیز را با هم ترکیب کنند. مانند هر برنامه اجرایی خوب، رویکرد آنها تقسیم وظایف و هماهنگی بود.
نتایج، صفحات و صفحات از ابتکارات فردی بدون دیدگاه کلی یا جهت‌گیری واضح بود. هیچ‌یک از ابتکارات یک سیلو عملکردی، اقدامات دیگری را تقویت نمی‌کرد. و هر ایده به نظر می‌رسید که چیزی جز یک تغییر جزئی در وضعیت موجود نیست. هیچ تغییردهنده‌ای وجود نداشت، هیچ ایده بزرگی برای اینکه چگونه شرکت به اهداف رشد بلندپروازانه‌اش دست یابد. جف کمی ناامید شده بود…
استراتژی همان اجرا نیست و اجرا هم همان استراتژی نیست. شما باید در هر دو زمینه خوب باشید. بعد از همه، استراتژی بدون اجرا یک رویا است، اما اجرا بدون استراتژی یک کابوس است.
پانصد سوال… و پنج تا جواب
یک فرآیند استراتژی عالی می‌تواند به دلایل متعددی آغاز شود. اغلب، این فرآیند از احساسات یک رهبر نشأت می‌گیرد. شاید آنها کمی نگران باشند که اوضاع به کجا می‌رود. شاید اهداف بلندی برای کسب‌وکار خود تعیین کرده‌اند و نمی‌دانند چگونه به آنجا برسند. شاید، مانند جف، مدتی است که در کار خود غرق شده‌اند و حس می‌کنند که وقت آن رسیده است.
وقتی این اتفاق می‌افتد، می‌تواند مفید باشد که فقط در یک اتاق جمع شویم و شروع به صحبت کنیم. چند نفر از همکارانم و من با جف و چند نفر از رهبران او ملاقات کردیم تا بررسی کنیم مسائل اصلی آنها چیست. ما با پرسیدن درباره وضعیت فعلی آغاز کردیم. سپس چند یادداشت چسبان (Post-it) بیرون آوردیم. از گروه خواستیم هر سوالی که در ذهنشان درباره استراتژی‌شان بود، یکی یکی روی یادداشت‌ها بنویسند.
سوالات بسیار متنوع بودند، از “چگونه هوش مصنوعی بازاریابی ما را تغییر خواهد داد؟” تا “چه کسی را باید استخدام کنیم؟” تا “آیا بر روی مشتریان درست تمرکز کرده‌ایم؟” ما ادامه دادیم تا تقریباً پانصد یادداشت چسبان جمع‌آوری کردیم. هدف این بود که همه چیز را از ذهن‌مان بیرون آورده و روی تخته بنویسیم. سپس یک قدم به عقب برداشتیم.
مانند اکثر تیم‌های رهبری، جف و همکارانش سوالات زیادی داشتند که می‌خواستند به آنها پاسخ دهند. طبیعی بود که احساس کنند کمی تحت فشار هستند. اما خبر خوب این بود که در واقع آنها پانصد سوال نداشتند. آنها پنج سوال داشتند. آن پانصد یادداشت چسبان نسخه‌های دقیقی از پنج سوال بزرگ بودند که راجر مارتین از دانشکده بازرگانی روتمن آن را به عنوان نوعی “سقوط” استراتژی توصیف کرد، که در آن هر سوال به سوال بعدی متصل می‌شود…
- ما چه کسی هستیم؟ یک استراتژی عالی باید با یک ایده واضح از اینکه شما چه کسی هستید آغاز شود. چرا وجود دارید. چه چیزی شما را بزرگ می‌کند. و چه چیزی در حال تلاش برای انجام آن هستید. این مربوط به درک DNA سازمان شماست. سوالات “ما کی هستیم؟” شامل مواردی مانند “ما برای چه چیزی ایستاده‌ایم؟” و “حق ما برای پیروزی چیست؟” است.
- چه اتفاقی ممکن است بیفتد؟ دانستن اینکه شما کی هستید خوب است، اما دنیا در حال تغییر است. و یک استراتژی که به آینده متمرکز است باید تغییرات مهمی که ممکن است در پنج تا هفت سال آینده رخ دهد را در نظر بگیرد. سوالات “چه اتفاقی ممکن است بیفتد؟” شامل مواردی مانند “چه فناوری‌های جدیدی در حال ظهور هستند؟” و “چگونه تغییرات جمعیتی مشتریان ما را تغییر خواهد داد؟” است.
- کجا بازی کنیم؟ بر اساس نقاط قوت شما و تغییراتی که مشاهده می‌کنید، می‌توانید شروع به اتخاذ تصمیماتی درباره کسب‌وکارهایی که در آنها هستید و بازارهایی که خدمت می‌کنید، کنید. سوالات “کجا بازی کنیم؟” شامل مواردی مانند “کدام حوزه‌های مرتبط را باید گسترش دهیم؟” و “آیا فرصت‌هایی در دسته محصولات لوکس وجود دارد؟” و “آیا باید وارد خدمات شویم؟” است.
- چگونه پیروز شویم؟ پس از اینکه تصمیم گرفتید کجا بازی کنید، مهم است که مشخص کنید چگونه می‌خواهید رقبای خود را در این فضا شکست دهید. پاسخ به این سوالات نیازمند بررسی عملکرد دیگران و همچنین مقدار زیادی بینش و خلاقیت خودتان است. سوالات “چگونه پیروز شویم؟” شامل مواردی مانند “چگونه می‌توانیم خود را در برابر بزرگترین رقیب‌مان متمایز کنیم؟” و “چگونه می‌توانیم بهتر از رسانه‌های اجتماعی استفاده کنیم؟” است.
- چه کاری باید انجام دهیم؟ سوال نهایی شامل تصمیماتی است که یک شرکت برای به تحقق رساندن استراتژی خود اتخاذ می‌کند. این شامل تصمیمات مربوط به زیرساخت‌هایی است که باید در آنها سرمایه‌گذاری شود و توانمندی‌هایی که باید ساخته شوند. سوالات “چه کاری باید انجام دهیم؟” شامل مواردی مانند “آیا نیاز داریم برخی از خریدهای بزرگ را انجام دهیم؟” و “آیا تیم ما استعدادهای مناسب را دارد؟” است. اگر این تصمیمات به خوبی انجام شوند، بیشتر شبیه آزمایش‌هایی برای تست و یادگیری خواهند بود.
تشخیص اینکه از کجا شروع کنیم
یکی یکی، تمام یادداشت‌های چسبی روی تخته را به پنج دسته منتقل کردیم تا هر یک از آن پنج سوال را نمایندگی کند. سپس یک قدم به عقب برداشتیم و شروع به جستجوی الگوها کردیم.
چندین سوال “چه کاری باید انجام دهیم؟” نشان داد که ممکن است مشکلاتی در زمینه استعداد و توانمندی‌های مدیران سطح میانی وجود داشته باشد. بسیاری از مسائل “چگونه پیروز شویم؟” فرض کردند که مجموعه رقابتی شرکت در چند سال آینده چندان تغییر نخواهد کرد. این ممکن است درست نباشد. اختلال ناشی از هوش مصنوعی به اندازه‌ای که باید، نمایان نشده بود. با این حال، الگوی کلی در توزیع مسائل بود.
همانطور که معمولاً در این نوع تمرینات اتفاق می‌افتد، یادداشت‌های چسبی به طور یکنواخت توزیع نشده بودند. تقریباً هیچ یادداشت چسبی زیر عنوان “ما کی هستیم؟” وجود نداشت. تعدادی زیادی زیر عنوان “چه کاری باید انجام دهیم؟” بودند. نزدیک به نیمی از یادداشت‌ها زیر عنوان “کجا بازی کنیم؟” قرار داشتند. به نظر می‌رسید که این سوال، مهم‌ترین سوالی است که باید بر روی آن تمرکز کرد.
به طرز جالبی، این اغلب راه اشتباهی برای انتخاب تمرکز یک تمرین استراتژی است.
سال‌ها پیش، فرصتی برای تعامل با برخی از رهبران ارشد پیکسار داشتیم. تیم من و من چیزهای زیادی یاد گرفتیم. یکی از مهم‌ترین نکاتی که از این تجربه داشتم، درباره داستان‌سرایی بود. در پیکسار، غیرمعمول نیست که تیمی که روی یک فیلم کار می‌کند با صحنه‌ای مواجه شود که به سادگی کار نمی‌کند. شاید این صحنه مخاطب را گیج کند. شاید احساسی که باید داشته باشد را ندارد. وقتی این اتفاق می‌افتد، ممکن است وسوسه شوید که صحنه را بارها و بارها اصلاح کنید تا بهتر شود. اغلب، این کار کمکی نمی‌کند. همانطور که یکی از مدیران به من توضیح داد، زمانی که صحنه‌ای در یک فیلم کار نمی‌کند، معمولاً به این دلیل است که شما در صحنه‌ای چند دقیقه قبل‌تر نتوانسته‌اید کاری انجام دهید که آن صحنه مشکل‌دار را قابل فهم‌تر یا تأثیرگذارتر کند. اگر یک صحنه کار نمی‌کند، پانزده دقیقه به عقب برگردید تا بفهمید کجا اشتباه کرده‌اید.
این موضوع اغلب در توسعه استراتژی نیز صدق می‌کند. اگر یک شرکت با مسائل فوری زیادی در بخشی از استراتژی خود مواجه باشد، ممکن است به این دلیل باشد که آنها نیاز داشتند به یک سوال مهم در سوال قبلی پاسخ دهند. برای جف و تیمش، ابهام درباره “کجا بازی کنیم؟” ناشی از عدم وضوح در مورد “چه چیزی ممکن است اتفاق بیفتد؟” بود. اگر آنها نیروهای اصلی که ممکن است در پنج سال آینده بر کسب‌وکار تأثیر بگذارند را شناسایی می‌کردند، قادر بودند بهتر بیان کنند که کسب‌وکارشان چگونه باید تغییر کند. و آنها حس بسیار واضح‌تری از اینکه کدام فضاهای سفید مجاور برای گسترش مهم هستند، داشتند.
این نوع مسائل در توسعه استراتژی بسیار اتفاق می‌افتد. وضوح در یک سوال اقدام در سوال بعدی را تحریک می‌کند. دیزنی می‌دانست که باید یک کسب‌وکار استریمینگ راه‌اندازی کند زیرا می‌توانست دنیایی را تصور کند که مردم دیگر به تماشای تلویزیون کابلی نمی‌پردازند. تارگت می‌دانست که باید یک سرویس تحویل همان روز را خریداری کند زیرا خرید مواد غذایی به سمت آنلاین شدن پیش می‌رود. شرکت سرمایه‌گذاری TIAA متوجه شد که باید فراتر از مدیریت صندوق‌های بازنشستگی برای معلمان گسترش یابد زیرا نشانه‌های اولیه نشان می‌داد که تعداد معلمان جدید به زودی ثابت خواهد ماند.
این نوع بینش می‌تواند در هر مرحله از زنجیره تصمیم‌گیری اتفاق بیفتد. عدم قطعیت زیاد در مورد “چه کاری باید انجام دهیم؟” در زمینه زیرساخت‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها می‌تواند نشان‌دهنده عدم وضوح در مورد “چگونه برنده شویم؟” باشد. همچنین، وجود سوالات زیاد در مورد “چگونه برنده شویم؟” ممکن است به عدم وضوح در مورد “کجا بازی کنیم؟” مرتبط باشد.
ما بقیه روز را صرف بررسی روش‌هایی کردیم که جف و تیمش بتوانند به درک بهتری از آنچه ممکن است در صنعت و جهان اتفاق بیفتد، برسند. به طرز جالبی، شرکت او یک سازمان بینش قوی دارد که به طور مداوم روندها را زیر نظر دارد. با این حال، به نظر می‌رسید که این روندها به فرآیند شکل‌گیری استراتژی راه پیدا نمی‌کنند. علاوه بر این، تیم نتوانسته بود گام بعدی را برای توسعه جدی سناریوهای ممکن برای آنچه ممکن است در پنج سال آینده اتفاق بیفتد، بردارد و برنامه‌ریزی جنگی کند که شرکت باید در هر مورد چه کاری انجام دهد.
آیا تیم ما توانست کد رشد استراتژیک را برای شرکت جف بشکند؟ نه واقعاً. نه در یک بعدازظهر. اما حداقل، ما توانستیم شروع به تفکیک و اولویت‌بندی تعداد زیاد سوالات استراتژیک کنیم که شب‌ها خواب را از چشمان افراد گرفته بود.
وقتی صحبت از تفکر درباره استراتژی می‌شود، تقسیم مسئله به حوزه‌های عملکردی بهترین نقطه شروع نیست. سعی کنید از زنجیره‌ای از پنج سوال استراتژیک استفاده کنید. تیم شما بیشتر از آنچه فکر می‌کند می‌داند – فقط نیاز دارد که این مسائل را روی میز بیاورد. و حتی اگر ممکن است با انبوهی از مسائل مواجه باشید، لیست پانصد مورد شما احتمالاً تنها پنج مورد است. همه ما آن جوک قدیمی را می‌دانیم: “چگونه یک فیل را می‌خورید؟ یک لقمه در یک زمان…” اما فیل‌ها واقعاً بزرگ هستند. و دانستن اینکه کجا باید اولین لقمه را برداشت، مفید است.